Nicolas

Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Explicit knowledge dan Tacit Knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut:
a. Explicit Knowledge
Adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Explicit knowledge juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metoda, cara, pola bisnis dan pengalaman desain dari suatu produksi.
b. Tacit Knowledge
Adalah knowledge dari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam jenis tacit knowledge.

Di era knowledge based economy dimana knowledge adalah faktor penentu di dalam menghasilkan manfaat ekonomi, kemampuan organisasi untuk bisa menghasilkan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan yang menjawab kebutuhan pelanggannya menjadi kunci suksesnya. Untuk itu penting sekali para pegawai berkolaborasi dalam mengembangkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan.

Tak kalah penting membuat organisasi menjadi organisasi pembelajar, dimana secara sadar dikembangkan kolaborasi dan partnership untuk percepatan pembelajaran, mengembangkan berbagai metode, perangkat dan teknik pembelajaran, mengubah pengetahuan individu (tacit knowledge) menjadi pengetahuan organisasi (explicit knowledge), mengembangkan communities of practice, learning by doing, coaching & mentoring, serta mengembangkan infrastruktur organisasi pembelajar, misalnya intranet untuk pertukaran pengalaman belajar baik internal maupun eksternal.

Agar ini bisa berjalan tentunya semua staf perlu dirangsang untuk aktif berpartisipasi dalam organisasi pembelajar ini, baik dalam membagi ilmu maupun dalam menimba ilmu. Rangsangan bisa berupa penghargaan baik yang formal maupun yang informal, juga diadakan forum berlajar berkala, dimana sebuah forum disediakan untuk berbagi dan menimba ilmu. Beberapa kali penulis diundang untuk berbagi pengetahuan dalam forum seperti ini, misalnya di forum Knowledge Cafe di Indosat baru-baru ini.

Salah satu komponen penting dalam membangun organisasi pembelajar ini adalah kemampuan kita dalam mengubah pengetahuan individu (tacit knowledge) menjadi pengetahuan organisasi (explicit knowledge). Tacit knowledge adalah pengetahuan lapangan yang dibangun dari pengalaman dan tindakan langsung, sehingga sangat pragmatis dan situasional. Umumnya pengetahuan ini tanpa disadari dimengerti dan diterapkan meskipun sulit di artikulasikan. Pengetahuan tacit ini di tularkan melalui pembicaraan yang interaktif dan kesempatan tukar pengalaman. Sementara pengetahuan eksplisit dapat secara formal di artikulasi kan dan di dokumentasikan, sehingga dapat dengan mudah di transfer dan disebarkan. Pengetahuan eksplisit bukan merupakan pengalaman langsung.

Di kebanyakan perusahaan, pengetahuan mereka ada pada pegawai-pegawai yang ada di organisasi itu. Pengetahuan itu sering kali sifatnya intuitif, tacit, tidak explicit, dan biasanya tidak cukup detail. Pengetahuan seperti ini seringkali hilang ketika pegawai itu keluar dari perusahaan. Seringkali juga pengetahuan ini ada dalam sudut pandang yang berbeda-beda, belum dalam bentuk pemikiran kolektif terbaik. Pemikiran ini belum menjadi bagian yang integral dari bisnis, dan lebih penting lagi, pengetahuan ini ada dalam organisasi tetapi tidak banyak digunakan.

Proses Konversi Pengetahuan

Menurut teori Nonaka, konversi pengetahuan berjalan melalui 4 cara, yaitu :

Istilah Knowledge Management sebenernya bukan istilah baru dalam dunia ilmu pengetahuan. Namun di Indonesia terlihat masih sangat sedikit orang yang tahu apa itu knowledge Management, kalaupun tahu, biasanya tidak pernah di terapkan dalam kehidupan sehari-hari. Istilah knowledge Management  di Indonesia sering dikenal dengan istilah management Ilmu Pengetahuan dimana artinya sendiri kurang lebih adalah sebuah ilmu pengetahuan yang berfungi dan memiliki peran penting untuk mengatur atau memeneg semua ilmu pengetahuan yang setiap hari bertambah dan bertambah.

Knowledge Management (selanjutnya disingkat KM) befungsi untuk mengatur dan memanagement ilmu pengetahuan secara luas tanpa batas, artinya bahwa setiap ilmu pengetahuan yang ada di dunia ini diperlukan adanya KM ini. Yang perlu diingat adalah, karena ini merupakan KM itu berarti ada syarat penting untuk bisa menerapkan KM dalam sebuah bidang yaitu harus adanya Ilmu pengetahuan itu sendiri. Bagaimana mungkin KM bisa diterapkan jika ilmu pengetahuan itu sendiri tidak ada ?

Dalam tulisan ini penulis ingin memberikan sebuah contoh bagaimana peran dan pentingnya KM dalam mengelola sebuah Ilmu Pengetahuan dalam bidang ilmu pengetahuan tertentu.

Dalam tulisan ini penulis akan memberikan contoh pentingnya KM untuk mengelola sebuah Negara. Contoh yang akan saya ulas disini hanyalah salah satu sebagian contoh kecil yaitu saya spesifikasikan misalnya KM untuk  ilmu pengetahuan dibidang  Teknologi software Open Source yang saat ini berkembang sangat cepat diseluruh belahan dunia termasuk di Indonesia.

Dengan adanya perkembangan dan kemajuan teknologi open source yang begitu pesat diseluruh belahan dunia, maka peran KM disini sangat MUTLAK dibutuhkan. Hal ini diskarenakan sebuah ilmu pengetahuan secanggih dan sehebat apapun jika tidak dikelola dan diterapkan dengan benar hasilnya seringkali bukan manfaat tapi justru bencana.

Contoh Rincian penerapan KM untuk bidang ilmu pengetahuan dalam bidang teknologi open source dalam mengelola sebuah negara adalah sebagai berikut:

Di Indonesia adan ratusan departemen pemerintahan, masing-masing departemen masih memiliki sub departemen-departemen yang lain. Dari banyaknya departemen di negeri ini, saya bisa pastikan bahwa di dalam departemen tersebut pasti terdapat yang namanya teknologi komputer dan internet. Di dalam komputer pasti juga membutuhkan yang namanya software (perangkat lunak) untuk menjalankan suatu program tertentu.

Selama ini, pengadaan untuk software di seluruh departemen-departemen di Indonesia bisa dipastikan bahwa rata-rata menggunakan software berbayar. Yang sudah bisa dipastikan software tersebut adalah untuk standarnya adalah produk-produk dari microsoft seperti Windows, Microsoft Office, Photosop, Corel dan lain-lain.

Dari semua produk tersebut diatas semuanya berbayar. Biayanya juga tidak murah.

Disinilah kita akan tahu betapa pentingnya KM. Untuk membuktikanya, mari kita coba sedikit belajar berhitung angka rupiah. Karena angkanya yang mungkin akan banyak saya sarankan anda juga menyiapkan kalkulator dengan kuota digit yang panjang yach biar ga error kalkulatornya 😀

Seandainya kita asumsikan harga OS (Operating System ) Windows harganya 2.000.000 (Dua Juta Rupiah) maka kita tinggal mengalihkan saja jumlah rupiah tersebut dengan jumlah komputer diseluruh departemen di Indonesia. Misalnya di departemen pendidikan memiliki proyek pengadaan komputer untuk semua laboratorium komputer sekolah tingkat SD, SLTP, SLTA diseluruh Indonesia berapa rupiah uang rakyat hanya untuk membeli perangkaty lunak bernama windows ?

Mari kita coba berhitung, seandainya departemen pendidikan memberikan bantuan ke setiap laboratorium komputer sekolah adalah 10 unit, maka kita kalihkan jumlah 10 unit komputer tersebut kali Rp 2.000.000 (Dua Juta Rupiah) untuk pembelian OS Windows. Maka departemen pendidikan harus menyediakan anggaran sebesar Rp 20.000.000 (Dua Puluh Juta Ribu Rupiah) untuk setiap lab komputer sekolah.

Jika 1 laboratorium komputer membutuhkan Rp 20.000.000 , maka kita tinggal mengalihkan kira-kira berapa jumlah sekolah di seluruh Indonesia dari tingkat SD, SLTP, hingga SLTA ? Misal kita buat perkiraan kecil saja jumlahnya sekitar 500.000 sekolah/lab komputer (padahal sangat mungkin jauh lebih banyak), maka kita tinggal mengalihkan jumlah sekolah/lab komputer dikalihkan dengan Rp  20.000.000 (Dua puluh Juta Rupiah) maka jumlahnya adalah: Rp 1.000.000.000.000 ( satu Trilyun rupiah).

Jumlah tersebut hanya untuk pengadaan software OS (Operating System) bernama WINDOWS . Itupun kita belum menghitung untuk Software yang lain misalnya Microsoft Office, Photosop, corel draw dan software lain yang harganya juga jutaan,

Dan perlu dicatat lagi adalah, jumlah perhitungan yang saya contohkan diatas baru untuk departemen pendidikan itupun hanya untuk proyek pengadaan komputer laboratorium. Berapa jumlahnya kalau kita coba menghitung untuk semua departemen di seluruh Indonesia ? Pasti jumlah yang sangat luar biasa banyak.

Padahal kita tahu di negeri ini ada ratusan departemen yang semuanya di biayai oleh negara yang itu berarti juga menggunakan uang kita dalam bentuk pajak.

Padahal jika menggunakan software Open source, semua software tersebut semuanya bisa diperoleh dengan cara GRATIS !!! yaitu dengan menggunakan OS (Operating System) bernama LINUX.

Disinilah letak bedanya orang-orang yang TAHU dan MENGERTI serta menerapkan KM (Knowledge Management) dengan yang tidak tahu KM. Dan kita sudah tahu sendiri betapa FATAL resikonya !

Inilah sebuah fakta yang ada di negeri ini, kenapa negeri yang begitu KAYA RAYA Sumber Daya Alamnya, tapi lagi-lagi kita masih begitu mudah menemukan orang-orang miskin dan kelaparan di negeri yang subur dan kaya ini.

Seandainya KM ini diterapkan disetiap lini bidang, sungguh akan ada sebuah hasil yang sangat luar biasa untuk kemajuan sebuah bangsa dan ilmu pengetahuan tentunya.

referensi :

http://sosbud.kompasiana.com/2010/10/11/pentingnya-knowledge-management-km-untuk-mengelola-sebuah-negara/

Legenda The Toyota Way tentu sudah sering kita dengar. The Toyota Way adalah sebuah rahasia umum untuk menjelaskan keberhasilan Toyota menancapkan dominasinya di dunia otomotif secara pelahan tapi pasti. Saya katakan “rahasia umum” karena rahasia tersebut sebenarnya sudah diketahui banyak orang. Para kalangan akademis dan periset telah sering melakukan kunjungan kerja ke pabrik-pabrik Toyota dan mempelajarinya. Bukan itu saja, para eksekutif perusahaan kompetitor juga sudah sering berlalu lalang di pabrik-pabrik Toyota untuk melihat langsung proses kerja Toyota. Tidak, mereka tidak dalam misi mata-mata karena Toyota selalu menyambut semua tamu-tamunya dengan tangan terbuka.

Saya sendiri cukup beruntung pernah menjadi salah satu tamu pabrik Toyota di tepi kota Melbourne, Australia. Kunjungan tersebut tentu berusaha saya manfaatkan sebaik-baiknya, apalagi waktu yang disediakan untuk tour tersebut hanya sekitar 1 jam. Bagi para mayoritas pengunjung, mereka mungkin berharap menemukan sesuatu yang “wah” dan spesifik untuk menjelaskan keberhasilan Toyota. Saya juga tidak luput dari harapan demikian.

Tetapi apa yang saya temukan ternyata berbeda. Ya, pabrik Toyota tersebut memang cukup bersih. Saya tidak melihat tumpukan raw materials atau bahan-bahan setengah jadi seperti yang sering ditemukan di banyak pabrik-pabrik lain. Alasannya tentu saja lean manufacturing. Namun saya tidak menemukan adanya robot-robot yang lebih canggih atau sistem informasi yang kompleks untuk mengatur semuanya. Alih-alih, mereka malah menggunakan cara manual untuk mengatur stok. Metode permintaan stok mereka yang terkenal dengan nama kanban hanya terdiri dari beberapa kontainer yang harus diisi sesuai dengan permintaan yang ditulis dengan spidol biasa.

Kalaupun ada yang lebih menarik, maka itu adalah tali andon yang menggelantung di sepanjang jalur produksi. Tali ini adalah tali sakti karena bila tali ini ditarik, semua jalur produksi akan berhenti. Yang menarik adalah: tali tersebut bisa ditarik oleh siapa saja, termasuk karyawan yang baru bekerja satu hari! Bayangkan seorang karyawan muda yang berhak memutuskan kapan sebuah jalur produksi harus berhenti. Tentu saja pemberhentian jalur produksi tersebut harus dengan alasan yang baik, yaitu bila terdapat masalah. Karena jalur produksi berhenti, semua orang merasa bertanggung jawab untuk ikut menyelesaikan masalah tersebut. Upaya menyelesaikan masalah secara langsung pada sumbernya juga mengurangi potensi masalah akan terjadi berulang kali dan menumpuk menjadi masalah yang lebih besar.

Lantai pabrik tersebut juga menyediakan tempat khusus untuk berdiskusi dan menyelesaikan masalah. Diskusi seperti itu hampir pasti terjadi setiap hari. Lewat diskusi-diskusi seperti itu, proses kerja Toyota diperbaiki terus menerus setiap hari. Ya, setiap hari, bukan setiap tahun atau setiap bulan. Setiap hari! Perbaikan terus menerus ini bukan sekedar slogan, tapi sudah menjadi semacam obsesi. Saya masih teringat grafik-grafik yang ditempelkan di papan pengumuman yang mengilustrasikan berapa banyak ide-ide perbaikan dari karyawan pabrik yang masuk dan berapa yang direalisasikan. Grafik-grafik ini adalah saksi bisu betapa perbaikan terus menerus sudah menjadi darah daging semua karyawan pabrik. Kalau ada satu rahasia terbesar keberhasilan Toyota, mungkin inilah rahasianya.

Toyota sudah dianggap sebagai salah satu perusahaan paling inovatif di dunia. Diramalkan dalam waktu tidak lama lagi Toyota akan berhasil menggeser GM sebagai produsen mobil terbesar di dunia. Tetapi menariknya inovasi Toyota tidaklah seperti inovasi Apple atau Google yang secara terus-menerus mengeluarkan produk-produk yang menjadi bahan pembicaraan umum. Toyota memang sesekali mengeluarkan produk inovatif seperti Lexus atau Prius, tetapi pada kebanyakan kasus, inovasi Toyota berlangsung di belakang layar, sedikit demi sedikit, dan berlandaskan ide-ide dari para karyawan di tingkat terbawah. Inilah yang membedakan Toyota dengan perusahaan-perusahaan inovatif lainnya.

Itu juga alasan mengapa Toyota bisa saja membuka pintunya lebar-lebar untuk para pesaing dan tidak perlu khawatir para pesaingnya bisa menirunya. GM yang pernah membangun pabrik bersama dengan Toyota lewat program NUMMI memang berhasil belajar sedikit dari Toyota, tetapi tetap tidak mampu menyaingi Toyota. Resep sukses dan inovasi Toyota tidak terletak pada para lulusan MBA, teknik-teknik, alat-alat bantu, robotika, atau sistem informasi yang canggih. Resep keberhasilan dan inovasi Toyota terletak pada budaya perusahaan dan cara berpikir semua anggota perusahaan yang percaya bahwa setiap orang memiliki kemampuan untuk berinovasi dan setiap orang harus diberi kesempatan untuk menyumbangkan dan merealisasikan idenya.

Rahasia tersebut sebenarnya bukanlah rahasia, tetapi sudah merupakan pengetahuan umum. Tetapi apa yang menjadi pengetahuan umum belum tentu menjadi praktek umum. Jurang antara pengetahuan dan praktek tersebut adalah alasan mengapa Toyota berhasil sementara perusahaan-perusahaan otomotif besar lainnya seperti GM, Ford, dan DaimlerChrysler masih bergelut dengan masalah mereka masing-masing.

Rahasia tersebut juga bukan monopoli industri otomotif. Perusahaan Anda bisa mempelajarinya. Anda juga bisa mempelajarinya untuk kehidupan pribadi Anda. The Toyota Way adalah sebuah filosofi, bukan kumpulan teknik-teknik.

======================================================

saya akan mencoba untuk membahasnya dari sisi Developing Knowledge.

Proses pembangunan knowledge dapat dilihat pada kegiatan berdiskusi dan menyelesaikan masalah yang dilakukan rutin setiap harinya. Disini setiap karyawan bisa melakukan sharing ide atau masalah yang dimiliki/ditemukan selama melakukan aktifitas dilingkungan kerja.

Dengan adanya kegiatan berdiskusi tersebut, dapat terhindar dati duplikasi riset/pengembangan dan perbaikan, karena setiap karyawan (terutama orang yang terkait secara langsung) dituntut untuk berpartisipasi didalamnya.

Toyota memiliki budaya perusahaan dan cara berpikir semua anggota perusahaan yang percaya bahwa setiap orang memiliki kemampuan untuk berinovasi dan setiap orang harus diberi kesempatan untuk menyumbangkan dan merealisasikan idenya. Setiap anggota perusahaan di berikan kebebasan untuk mendukung terciptanya inovasi. Ini dapat terlihat pada penggunaan tali “andon” dan kegiatan berdiskusi. Dengan adanya budaya ini, Toyota bisa tetap mampu menghasilkan inovasi inovasi yang tidak kalah dengan perusahaan manufaktur lainnya.

Hal diatas juga didukung dengan kecenderungan Toyota untuk mempraktekkan pengetahuan yang sudah dimiliki dan tidak terpaku dengan masalah yang dihadapi. Dan ini lah hal tersulit untuk direalisasikan didalam perusahaan karena setiap anggota perusahaan biasanya disibukkan dengan aktifitas rutinnya dan tidak memiliki waktu khusus untuk melakukan riset/pengembangan.

sumber: http://www.nexusnexia.com/Manajemen-SDM/inovasi-ala-the-toyota-way.html

Knowledge Management dan Kiat Praktisnya

Knowledge management adalah konsep dan jargon besar yang susah diimplementasikan. Apa saking sulitnya dipahami sehingga susah diimplementasikan? Atau apa karena perlu tool yang mahal dan canggih sehingga tidak mudah diterapkan? Atau mungkin karena dosen dan pengajar knowledge management terlalu berteori setinggi langit sampai malah lupa untuk memanage pengetahuannya sendiri? Hehehe mungkin terakhir ini jadi faktor utama. Menurut saya, knowledge management itu mudah, murah dan wajib menjadi perilaku keseharian kita. Ini topik diskusi yang saya angkat ketika mengisi Workshop yang diselenggarakan oleh Divisi Komunikasi (Communication Team) Pertamina beberapa waktu yang lalu. BTW, Workshop ini dilakukan dalam rangka mensukseskan program Transformasi Pertamina menuju persaingan baru. Selain saya yang membawakan tema Knowledge Management dan Learning Organization, di jadwal tertulis nama Prof Roy Sembel yang menyajikan tema Investor Relation.

APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Diskusi saya awali dengan ungkapan Peter Drucker yang sangat terkenal, yaitu:

the basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is and will be knowledge

Ya perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital. Justru karena knowledge alias pengetahuan ini kedepannya memegang peranan penting, karena itu harus kita kelola.

Organisasi dan perusahaan di dunia ini sebenarnya sudah sejak lama menderita kerugian karena tidak mengelola pengetahuan pegawainya dengan baik. Konon kabarnya di suatu institusi pemerintah, hanya karena PNS yang sudah 30 tahun mengurusi listrik dan AC masuk masa pensiun, sehari setelah itu listrik dan AC masih belum menyala ketika para pegawai sudah masuk kantor. Ya, tidak ada yang menyalakan listrik dan AC, karena hanya si PNS itu yang tiap pagi selama 30 tahun menyalakan listrik dan AC. Bahasa ngoko alus-nya:

when employees leave a company, their knowledge goes with them …

Organisasi dan perusahaan tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, sehingga transfer pengetahuan tidak terjadi. Organisasi perlu mengelola pengetahuan anggotanya di segala level untuk:

• Mengetahui kekuatan (dan penempatan) seluruh SDM
• Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu mengulang proses kegagalan
• Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada
• Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar-masuk SDM

Nah, sebenarnya yang berkewajiban mengelola pengetahuan itu individunya atau organisasinya? Sebenarnya setiap orang harus mengelola pengetahuan mereka sendiri, karena yang paling berkepentingan mendapatkan manfaat dari pengelolaan pengetahuan itu adalah individu. Ketika semua pengetahuan yang saya dapat ketika bekerja, part time atau menggarap project saya explicit-kan dalam bentuk tulisan. Kemudian saya simpan rapi dan kalau perlu saya database-kan sehingga muda saya cari kembali, ini semua membantu dan mempercepat kerja saya ketika masalah serupa datang. Kalaupun saya pindah kerja, knowledge base yang saya miliki tadi menjadi “barang berharga” yang bisa saya “jual” dalam bentuk skill dan kemampuan ke perusahaan baru.

Knowledge management itu mudah? Ya, mudah dan kita sudah melaksanakannya selama ini kan Kalau nggak percaya cek animasi di bawah deh, itu contoh mudah knowledge management.

Nah dari gambar diatas, kita jadi tahu, KNOWLEDGE atau PENGETAHUAN yang berkali-kali kita bicarakan itu sebenarnya makhluk apa. Pengetahuan itu bisa dibagi menjadi dua:

1. Explicit Knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk orang lain. Dari contoh di atas, ketika seorang member milis memberi solusi dari buku, maka sebenarnya itu adalah bentuk explicit knowledge.

2. Tacit Knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill, pemahaman, maupun rules of thumb. Nah dari contoh di atas, ketika seorang member milis menjawab berdasarkan pengalaman dia, hasil ngoprek atau nggak sengaja dapat solusi misalnya, itu semua adalah tacit knowledge. Tacit knowledge ini kadang susah kita ungkapkan atau kita tulis. Contohnya, seorang koki hebat kadang ketika menulis resep masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam secukupnya” atau “gula secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri nggak pernah ngukur berapa gram itu garam dan gula, semua menggunakan know-how dan pengalaman selama puluhan tahun memasak. Itulah kenapa Michael Polyani mengatakan bahwa pengetahuan kita jauh lebih banyak daripada yang kita ceritakan

MEMAHAMI KNOWLEDGE SPIRAL ALIAS SECI

Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimana success story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin pembuat roti.

Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan. Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan teknik khusus lainnya.

Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineer Matsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.

Ikujiro Nonaka membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atau Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral, proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination – Internalization. Oh ya, saya pernah tulis artikel tentang spiralisasi pengetahuan ini di IlmuKomputer.Com plus dengan edisi yang berbeda juga saya masukkan ke Jurnal Dokumentasi dan Informasi BACA yang diterbitkan oleh LIPI.

1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku apabila perlu. Dan tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang lain yang sedang memerlukannya.

2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang ada untuk kita implementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas diri sendiri. Kita bisa menghubungkan dan mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.

3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dari keempat proses yang ada, mungkin hanya inilah yang telah kita lakukan. Bahasa lainnya adalah learning by doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang mungkin tidak saya dapatkan dari buku tersebut.

4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit knowledge lain. Ini adalah hal yang juga terkadang sering kita lupakan. Kita tidak manfaatkan keberadaan kita pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain, yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan kita terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Yang tentu saja ini nanti akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses kita menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit knowledge yang berhasil kita produksi pada proses eksternalisasi.

KIAT MENGELOLA PENGETAHUAN

Sebelum terlalu ke langit, implementasi knowledge management untuk diri kita gimana yah? Paling tidak jangan lupakan beberapa hal yang mungkin sepele seperti di bawah. Saya sendiri menganggap bahwa kiat di bawah adalah best practice knowledge management untuk individu.

• Atur dan rapikan file-file yang sudah kita download dari berbagai situs, buat kategori yang baik, masukkan file-file ke dalan kategori tersebut. Buat aturan penamaan file yang mudah mengingatkan kita dan mempermudah pencarian kembali. Misalnya masukkan semuanya dalam folder bernama References

• Usahakan menuliskan segala pengalaman yang kita dapat, dari hal sepele pengalaman ngurusi kambing untuk idul adha, pengalaman mengadakan workshop di kampus, pengalaman memimpin BEM, tips dan trik mendapatkan IPK yang baik, dsb. Ditulis dimana? Bisa gunakan word processor, emacs, notepad atau apapun. Supaya pengalaman kita bisa dimanfaatkan orang lain, sebaiknya tulis di blog kita. Bahkan dengan blog, proses SECI atau knowledge spiral yang diteorikan Nonaka bisa kita implementasikan dengan mudah. Seluruh kegiatan blogosphere dari blogging, blogwalking, kategorisasi posting, trackback, pingback, social networking, diskusi di kolom komentar adalah proses SECI itu sendiri. Bagi saya pribadi, blog RomiSatriaWahono.Net adalah aktualisasi diri, kehidupan dan karir saya

• Simpan dan rapikan segala tugas mandiri di kampus, paper, artikel, laporan atau buku yang kita tulis, juga jangan lupa tugas akhir kita buat. Buatlah backup secara berkala. Semua karya kita adalah knowledge penting yang kita miliki, menghilangkan mereka adalah menghilangkan sebagian pengetahuan yang kita miliki. Saya sendiri masih menyimpan semua tulisan yang saya tulis dari pertama kali ikut conference di Jepang tahun 1997 (tingkat 2 program undergraduate) sampai semua tulisan saya sekarang. Saya biasa menyimpan dalam folder Publications

• Catat semua track record kegiatan kita dan karya kita dalam Curriculum Vitae (CV) kita. Jangan sampai ada yang terlewat, buat supaya kita bisa mengedit secara berkala CV kita dengan mudah. Sepele bagi kita belum tentu sepele bagi orang yang merekrut kita nanti. Siapa tahu kegiatan kita menjadi aktifis remaja masjid di kampus malah menjadi poin tersendiri ketika kita masuk ke perusahaan besar yang ternyata milik keluar kerajaan Saudi … hehehe. Saya sendiri selalu mengupdate CV secara berkala , bagi saya CV bukan hanya untuk mencari pekerjaan, tapi untuk mengelola dan mencatat seluruh aktifitas kita selama hidup. Jadi nggak perlu heran atau sirik kalau CV saya mencapai 36 halaman , soalnya memang bukan untuk nyari kerja. Saya biarkan pekerjaan yang mencari saya. Lho kok bisa? Saya biarkan google dan seluruh mesin pencari mengindeks CV saya, maka tanpa perlu mencari pekerjaan, pekerjaan yang akan memburu kita

Maaf kepanjangan. Mudah-mudahan teman-teman semua semakin termotivasi untuk mengelola pengetahuannya masing-masing. Ingat, tidak ada yang peduli dengan pengetahuan kita, kecuali diri kita sendiri 😉

REFERENSI

1. Peter F. Drucker, The Coming of the New Organization, 1988
2. Ikujiro Nonaka, The Knowledge Creating Company, 1991
3. David A. Garvin, Building a Learning Organization, 1993
4. Romi Satria Wahono, Menghidupkan Pengetahuan Sudahkah Kita Lakukan?, Jurnal Dokumentasi dan Informasi – Baca, LIPI, 2005
5. http://romisatriawahono.net/2008/05/06/knowledge-management-dan-kiat-praktisnya/

As the new economy demands the faster information processing to produce a better strategic decision, the knowledge management is one of the most important things that the organization should have to adapt the hyper competition in business world today. According to McElroy (2003) there are 2 perspectives of knowledge management, the first one sees knowledge management as a knowledge sharing (organizational learning) and the second one as a knowledge making (innovation management). This article focuses on the first perspective where knowledge management is used as a organizational learning.

Then first we should know the definition of the organizational learning,

Organizational learning as known as organizational development is an area of knowledge within organizational theory that studies models and theories about the way an organization learns and adapts. For Organizational development (OD), learning is a characteristic of an adaptive organization, i.e., an organization that is able to sense changes in signals from its environment (both internal and external) and adapt accordingly. (http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_learning).

In that definition, we identify the characteristic of learning organization as the adaptive organization. That means the organization is able to response very well from stimulus either comes from inside or outside. But in fact, the organization or even a big organization like corporations, don’t have the ability to accept the changes that happen from inside the body of organization nor from the outside. This problem is the manager’s responsibility and requires a good leadership to solve it. Kasali (2007) mentioned 5 things that changes demand to the organization to have, they are vision, skills, incentives, resources and action plans. Those 5 things are the area of manager should be concerned to support the learning organization.

Toyota can be the best practice of the organizational learning. Liker (2004) described how Toyota manages its organization to be the learning organization. Toyota made an internal document as its sharing knowledge called Toyota Way, the document contained 14 principles and famous with its 4 main points, which are philosophy, process, people and partners, and problem solving. The document also focuses on Kaizen, a continuous improvement and learning philosophy. Then we can identify Toyota as a corporation that use knowledge management for sharing knowledge.

Knowledge Management is a foundation for every organizations or companies to survive. It helps organization/company to grow with continuous improvement and adapts with the changing business environment. The concept of knowledge management as a sharing knowledge should be clearly understood by top management in a company. The good sharing knowledge in a company may enable people in organization to make an innovation as a making knowledge. The sharing and making knowledge in organization enables a company to stay competitive in changing market environment.

The information manager should first identify and understand the characteristic of a company and people where he/she works. There are 3 areas how we implement in an organization; they are Techno-Centric, Organizational and Ecological approach (http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management). A company using techno-centric approach may establish the strong intranet and internet connection and permit people in organization using mobile devices frequently. After selecting the approach, the information manager could create or design the system and distribute it to whole organization members to enable continuous improvement as a learning organization.

reference :

http://ekstra.kompasiana.com/group/english/2009/11/05/knowledge-management-as-a-learning-organization-foundation/

Ada dua (2) buah jalur utama yang di ambil oleh orang tentang Knowledge Management (KM).

Jalur KM = Manajemen dari informasi. Peneliti & praktisi di bidang ini umumnya mempunyai pendidikan di bidang komputer dan / atau ilmu informasi. Mereka terlibat dalam pembangunan Sistem Informasi Manajemen, AI, re-engineering, groupware dll. Bagi mereka pengetahuan = objek yang dapat di identifikasi dan di proses dalam sistem informasi. Jalur ini baru dan berkembang sangat pesat pada saat ini, terutama dengan berbagai perkembangan di dunia komputer.

Jalur KM = Manajemen dari orang. Peneliti & praktisi di bidang ini cenderung memperoleh pendidikan di bidang philosofi, psychologi, sosiologi dan bisnis / management. Mereka umumnya umumnya terlibat dalam pengaksesan, pengubahan dan perbaikan skill & perilaku manusia secara individu. Bagi mereka pengetahuan = proses, sebuah set kompleks dari skill dinamis, know-how dll yang terus menerus berubah. Secara tradisional mereka terlibat dalam proses belajar dan proses manajemen kompetensi individual ini – seperti seorang psycholog – atau pada tingkat organisasi – seperti philosofer, sosiolog atau teoritis organisasi. Jalur ini sudah tua dan tidak berkembang demikian pesat.

Tingkat: Perspektif Individual. Fokus dari penelitian & praktek pada individual.

Tingkat: Perspektif Organisasi. Fokus dari penelitian & praktek pada organisasi.

Dalam tabel 2×2 dapat kita lihat Knowledge Management sebagai berikut

Tentunya karena perbedaan latar belakang pendidikan yang cukup ekstrim tersebut, sering kali bahasa yang digunakan oleh kedua sisi tersebut akan berbeda satu dengan yang lain jika berbicara satu dengan yang lain.

Secara umum berbagai inisiatif knowledge management dapat dipetakan dalam tiga (3) hal besar untuk aset intangible, yaitu, struktur eksternal, strukur internal dan kompetensi dari SDM. Dalam contoh tabel berikut di gambarkan beberapa contoh aplikasi yang real dari berbagai inisiatif yang ada.

Abell dan Oxbrow (2001) mengidentifikasi lima hambatan yang menyebabkan kurangnya keterlibatan profesional informasi dalam manajemen pengetahuan. Pertama, adalah kenyataan bahwa manajemen pengetahuan hampir selalu digerakkan oleh sebuah tim perencanaan strategis yang beranggotakan anggota-anggota senior, sementara pustakawan tidak dilibatkan karena kedudukan mereka dianggap tidak langsung behubungan dengan strategi organisasi. Kedua, konsep manajemen pengetahuan

kultur kerja dan lewat pembelajaran organisasi—sesuatu yang oleh pustakawan sendiri dianggap berada di luar bidangnya. Ketiga, manajer senior dalam sebuah organisasi cenderung menganggap bahwa pustakawan hanya bisa dikaitkan dengan perpustakaan dalam pengertian “tradisional”. Keempat, pustakawan sendiri tidak merasa perlu mengubah persepsi ini dan menganggap bahwa manajemen pengetahuan adalah semata-mata buzzword yang akan hilang dengan sendirinya. Kelima, ada pola pikir yang sudah baku (mindset) di kalangan pustakawan yang sudah tidak cocok lagi dengan perkembangan lingkungan kerja organisasi. Salah satu pola pikir itu adalah bahwa pustakawan menyediakan jasa, sementara lingkungan kerja yang baru membutuhkan mitra kerja, bukan penyedia jasa saja.

Dari sisi pandang yang lebih kritis lagi, Birkinsaw (2001) bahkan mengidentifikasi 3 hal dalam manajemen pengetahuan yang merupakan “kegiatan lama dalam bungkus baru” yaitu:

• • Pengelolaan pengetahuan sudah berlangsung sejak awal berdirinya sebuah organisasi. Cara sebuah organisasi menentukan struktur dan hirarki anggota sudah merupakan upaya mengelola pengetahuan dan menempatkan orang-orang yang berpengetahuan sama di satu tempat. Kelompok-kelompok informal sudah sejak lama ada di berbagai organisasi, dan menjadi tempat bagi petukaran informasi dan pengetahuan yang efektif, persoalannya sekarang adalah mengidentifikasi hal-hal tersebut dan membuatnya lebih efektif lagi.
• • Manajemen pengetahuan merupakan proses panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua anggota sebuah organisasi. Upaya mengubah peilaku ini bukanlah kegiatan masa kini saja, persoalannya sekarang adalah mensinkronkan upaya perubahan ini dengan keseluruhan strategi pelaksanaan organisasi.
• • Beberapa teknik manajemen pengetahuan sudah dilakukan sejak dulu, misalnya pengaktifan komunitas praktisi sudah sejak lama menjadi perhatian dari hubungan masyarakat internal (internal public relations), dan pangkalan data pengetahuan memperlihatkan cirri-ciri yang sama dengan pangkalan data dalam sebuah system informasi, persoalannya sekarang adalah bagaimana teknik-teknik manajemen pengetahuan ini yang mirip dengan teknik-teknik “tradisional” terus relevan dengan perubahan organisasi.

Selain tiga hal diatas, Birkinsaw juga menggarisbawahi tiga kenyataan yang sangat mempengaruhi berhasil-tidaknya manajemen pengetahuan. Pertama, penerapannya tidak hanya menghasilkan pengetahuan baru tetapi juga mendaur-ulang pengetahuan yang sudah ada. Kedua, teknologi informasi belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi-fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi. Ketiga, sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui, banyak pengetahuan penting yang harus ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal pengetahuan itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama.

Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka 2000,disampaikan ringkasan gagasan yang mendasari pengertian mengenai pengetahuan:

1. pengetahuan merupakan justified true believe.

Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan pemahaman atas suatu suatu situasi baru dengan cara berpegang pada kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan pengetahuan tidak hanya merupakan kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit disederhanakan atau ditiru. Penciptaaan pengetahuan melibatkan perasaan dan system kepercayaan (belief systems) dimana perasaan atau system kepercayaan itu bisa tidak disadari.

2. pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terbatinkan (tacit).

Beberapa pengetahuan dapat dituliskan di kertas, diformulasikan dalam bentuk kalimat-kalimat, atau diekspresikan dalam bentuk gambar. Namun ada pula pengetahuan yang terkait erat dengan perasaan, keterampilan dan bentuk bahasa utuh, persepsi pribadi, pengalaman fisik, petunjuk praktis (rule of thumb) dan institusi. Pengetahuan terbatinkan seperti itu sulit sekali digambarkan kepada orang lain. Mengenali nilai dari pengetahuan terbatinkan dan memahami bagaimana menggunakannya merupakan tantangan utama organisasi yang ingin terus menciptakan pengetahuan.

1. penciptaan pengetahuan secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.

Apa yang dimaksud dengan konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan pengetahuan adalah ruang bersama yang dapat memicu hubungan-hubungan yang muncul. Dalam konteks organisional, bisa berupa fisik, maya, mental atau ketiganya. Pengetahuan bersifat dinamis, relasional dan berdasarkan tindakan manusia, jadi pengetahuan berbeda dengan data dan informasi, bergantung pada konteksnya.

1. penciptaan pengetahuan melibatkan lima langkah utama,

Von Krogh, Ichiyo serta Nonaka (2000) bahwa penciptaan pengetahuan organisasional terdiri dari lima langkah utama yaitu:

1. berbagi pengetahuan terbatinkan;

2. menciptakan konsep;

3. membenarkan konsep;

4. membangun prototype; dan

5. melakukan penyebaran pengetahuan di berbagai fungsi dan tingkat di organisasi.

Step 1

Knowledge Management Assessment

Knowledge Management Assesssment adalah berbasis web pengetahuan alat survei sederhana untuk menilai orientasi pengetahuan tentang organisasi dan memberikan indikator bagaimana lanjutan organisasi adalah memahami dan menerapkan manajemen pengetahuan.

Sesuai gambar di atas, ada tiga tahap yang berbeda dalam perjalanan manajemen pengetahuan organisasi, untuk menggunakan metafora pendakian gunung

– Masih di base camp

– Pengetahuan dan sadar

– Meningkatkan pengetahuan.

Setiap tahap memiliki karakteristik sendiri dan kebutuhan sumber daya.

Survei berbasis web menimbulkan beberapa pertanyaan untuk menilai mana tim atau organisasi Anda mungkin ditempatkan dalam model ini dan di mana harus fokus.

Step 2

Knowledge Management Education

Pada tahap ini, Anda mungkin benar-benar baru untuk Pengetahuan Manajemen dan dengan senang hati mulai dari awal dan hanya ‘menyerap’ apapun yang Anda bisa, atau Anda mungkin akrab dengan Manajemen Pengetahuan dan tertarik untuk meningkatkan pemahaman Anda lebih lanjut. Langkah ini menyediakan online Pengetahuan Manajemen pendidikan mulai dari 30 menit gratis streaming ‘Pengantar Manajemen Pengetahuan’ ke tingkat dua tahun paruh waktu MSc dalam Manajemen Pengetahuan.

Step 3

KM Consulting Methodology

KM Konsultasi Metodologi terdiri dari 3 Bagian, masing-masing terdiri dari serangkaian modul.

Metodologi terdiri dari:

Pengantar

▪ KM Frameworks

▪ Sejarah Manajemen Pengetahuan

▪ Tinjauan Kritis Kerangka KM Memimpin

▪ Memahami Kerangka Knowledge Asset Holistik

Tahap Satu – Konsultasi Tingkat Tinggi KM Strategis

▪ Memberikan Kepemimpinan untuk Inisiatif KM

▪ Menghubungkan Strategi KM dengan Strategi Perusahaan

▪ Melakukan Analisis Pengetahuan

▪ Menilai Kesiapan Risiko dan Perubahan

▪ Mengembangkan Kasus Bisnis untuk KM

▪ Mendapatkan Persetujuan Top Management

Tahap Dua – KM Rencana Pengembangan

▪ Menganalisis dan Meningkatkan Pengetahuan dalam Proses Bisnis

▪ Menganalisis dan Memanfaatkan Jaringan Pengetahuan

▪ Menganalisis dan Meningkatkan Pengetahuan Technologies

▪ Menentukan Skema Aset Pengetahuan / Taksonomi

▪ Mengembangkan Tindakan Knowledge Asset

▪ Menerapkan Proses KM 9 Langkah

Step 4

Knowledge Management Roles and Responsibilities

Pada tahap ini, Anda mungkin prihatin dengan mengidentifikasi dan menerapkan Manajemen Pengetahuan baru Tugas dan Tanggung Jawab. Langkah ini menjelaskan online peran dan tanggung jawab baru yang perlu dilakukan untuk menerapkan strategi dan melakukan proses yang efektif pelaksanaan Manajemen Pengetahuan.

Step 5

Knowledge Management Processes, Methods and Tools

Pada tahap ini Anda mungkin khawatir dengan mengevaluasi, piloting, merancang, meningkatkan dan menerapkan praktek-praktek kerja didorong meningkatkan pengetahuan, proses, metode, alat dan teknik. Langkah ini menyediakan online direktori proses Knowledge Management, metode, alat dan teknik.

Step 6

Knowledge Competencies

Pada tahap ini Anda mungkin khawatir dengan mengembangkan dan mengelola kompetensi pengetahuan baru untuk dapat melakukan peran baru Manajemen Pengetahuan dan tanggung jawab, melakukan proses-proses baru Manajemen Pengetahuan dan metode, dan menggunakan alat-alat baru dan teknologi pengetahuan. Langkah ini menyediakan online lengkap Kompetensi Pengetahuan pengembangan dan sistem manajemen.

Step 7

Knowledge Networks

Pada tahap ini Anda mungkin khawatir dengan mengembangkan dan / atau berpartisipasi dalam Jaringan Pengetahuan efektif dan Masyarakat Praktek untuk dapat suface lebih baik dan berbagi pengetahuan tacit yang paling berharga yang sering mendapat terkunci di kepala individu. Langkah ini menyediakan online Masyarakat internasional berkembang Praktisi Manajemen Pengetahuan bagi Anda untuk bergabung dan berbagi pengetahuan dan pengalaman.

Step 8

Knowledge Management Technologies

Pada tahap ini Anda mungkin khawatir dengan mengembangkan dan menerapkan perangkat keras baru dan teknologi perangkat lunak, seperti Knowledge Portal, Pengetahuan Server, Basis Pengetahuan dan ruang kerja kolaboratif untuk mendukung Manajemen Pengetahuan baru Proses, Metode dan Tools. Langkah ini menyediakan online Pengetahuan Manajemen teknologi bagi Anda untuk pengalaman dan mengevaluasi

Step 9

Knowledge Management Measures

Pada tahap ini Anda mungkin prihatin dengan mengukur efektivitas pelaksanaan Manajemen Pengetahuan dan manfaat yang diperoleh Bisnis. Langkah ini menyediakan online Pengetahuan Manajemen alat pengukuran.